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　　航空運(yùn)輸市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，根據(jù)市場(chǎng)主體的多樣需求，低成本航空應(yīng)運(yùn)而生。上世紀(jì)70年代，美國西南航空公司成立，并以低成本運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造美國國內(nèi)多項(xiàng)民航業(yè)紀(jì)錄。從此，低成本航空迅速在全球風(fēng)行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市場(chǎng)份額占全球運(yùn)輸總量的26%。歐洲地區(qū)的低成本航空公司所占的市場(chǎng)份額占?xì)W洲的39%，北美和亞洲地區(qū)分別占28%和22%?？v觀全球航空運(yùn)輸市場(chǎng)，低成本航空發(fā)展的背景有共通性。

開放的市場(chǎng)、寬松的監(jiān)管、公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為低成本航空公司的涌現(xiàn)及快速發(fā)展提供了動(dòng)力。

　　美國放松管制政策的實(shí)施和隨后席卷全球的航空運(yùn)輸自由化浪潮推動(dòng)了低成本航空的革命。在1978年放松管制前，美國民航業(yè)管理效率低下，從1938年至1978年的40年間，共有80家公司申請(qǐng)進(jìn)入民航業(yè)，竟然沒有一家獲得干線執(zhí)照，管制嚴(yán)格可見一斑。

　　1978年10月24日，美國頒布《民航放松管制法》，部分解除對(duì)航空市場(chǎng)的政府管制。數(shù)據(jù)顯示，從1978年到1996年，美國的平均機(jī)票價(jià)格下降32.2%，而在沒有新航空公司加入的航線中僅下降14.7%；在西南航空進(jìn)入的情況下，機(jī)票價(jià)格下降54.3%。低成本航空帶來的民航業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很大程度上改善了消費(fèi)者的福利。運(yùn)營(yíng)成本上的優(yōu)勢(shì)和對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)較高的適應(yīng)性，使得美國和歐洲的低成本航空公司在整個(gè)航空運(yùn)輸業(yè)遭受“9·11”事件和隨后經(jīng)濟(jì)衰退的雙重打擊下仍能健康運(yùn)營(yíng)。

　　上世紀(jì)90年代以來，航空運(yùn)輸自由化浪潮席卷全球，截至2013年，全球145個(gè)國家簽訂了400多份天空開放協(xié)議。政府的作用由管制向創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境過渡，這導(dǎo)致低成本航空公司如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，席卷美洲、歐洲、亞太等全球航空市場(chǎng)，成為航空業(yè)中發(fā)展最快的一個(gè)領(lǐng)域。開放的市場(chǎng)、寬松的監(jiān)管、公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——這些靈活性提高了效率和生產(chǎn)率，對(duì)包括低成本航空公司在內(nèi)的整個(gè)行業(yè)發(fā)展發(fā)揮了十分重要的作用。

運(yùn)營(yíng)比較成功的低成本航空公司，普遍重視對(duì)成本、航線的嚴(yán)格控制以及對(duì)市場(chǎng)與顧客需求的滿足。

　　美國西南航空公司是低成本運(yùn)營(yíng)模式之父。它于1968年成立，通過科學(xué)的系統(tǒng)分析法進(jìn)行了正確的市場(chǎng)定位。設(shè)立之初，公司將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。其航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，幾乎每小時(shí)都有，這幫助其在得克薩斯航空市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位。之后，不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，短航線、低價(jià)格都是該公司堅(jiān)守的兩條標(biāo)準(zhǔn)，譬如1987年西南航空公司在休斯敦至達(dá)拉斯航線上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。20世紀(jì)80年代，西南航空迅猛發(fā)展，其客運(yùn)量每年增長(zhǎng)300％，但它的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分，低價(jià)格是保證它打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

　　為了維持運(yùn)營(yíng)的低成本，西南航空公司還采取了多方措施：第一，采取單一的737機(jī)型，既可節(jié)約油錢，也使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)；第二，針對(duì)航程短的特點(diǎn)，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)；第三，使用塑料材質(zhì)的登機(jī)卡而非一般航空公司的紙質(zhì)登記卡，以便反復(fù)使用，既節(jié)約乘客時(shí)間又節(jié)省大量費(fèi)用；第四，加快航班輪轉(zhuǎn)速度，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用l個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機(jī)、離機(jī)及機(jī)艙清理工作時(shí)，西南航空公司只需15分鐘，創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間紀(jì)錄；第五，不使用計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。對(duì)于大公司的長(zhǎng)途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這也恰恰是低成本航空公司的優(yōu)勢(shì)與精明之所在。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰(zhàn)略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無法施展。

　　可以說，西南航空公司是在確?？刂瞥杀尽⒋_保盈利的條件下拿起價(jià)格武器的。為了降低成本，它在服務(wù)和飛機(jī)舒適性上做了些犧牲，但數(shù)據(jù)顯示，只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價(jià)格的。在金融危機(jī)中，西南航空公司可以說是“一枝獨(dú)秀”，年年盈利。2009年，美國盈利能力最強(qiáng)的達(dá)美航空虧損10億美元，而同期的西南航空卻盈利1億美元，同時(shí)在美國航空業(yè)中保持飛行安全、航班正點(diǎn)和旅客滿意率三項(xiàng)重要指標(biāo)的領(lǐng)先地位。

　　歐洲最大的低成本航空公司瑞安航空公司，在模仿西南航空經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，通過進(jìn)一步完善西南航空的業(yè)務(wù)模式取得了成功。截至2012年底，瑞安航空機(jī)隊(duì)規(guī)模304架，該年旅客運(yùn)輸量7930萬人次，年收入63億美元，以上指標(biāo)在世界低成本航空公司中排名都僅次于西南航空，覆蓋率和航班正常率均在全歐洲名列前茅。

　　雖然瑞安公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)和資本回報(bào)率都要高于西南航空，但其在削減成本方面仍然不遺余力。第一，公司主要選購單一機(jī)型，而且多是一些“二手飛機(jī)”，大大減少了用于機(jī)師和維修人員的培訓(xùn)費(fèi)用以及飛機(jī)配件的固定成本。第二，盡量做到“機(jī)”盡其用，加快飛機(jī)周轉(zhuǎn)率，一般能在25分鐘內(nèi)完成一架飛機(jī)的卸載、清潔、備貨及復(fù)載等工作，使飛機(jī)每天的使用率為8次，高于一般航空公司一天最多四五次的數(shù)目，大大減少飛機(jī)數(shù)量，也降低了購機(jī)成本。第三，主要和廉價(jià)、次級(jí)的機(jī)場(chǎng)合作，與這些機(jī)場(chǎng)談判并達(dá)成價(jià)格低廉、期限長(zhǎng)的協(xié)議。第四，瑞安公司平均花在每個(gè)乘客身上的機(jī)場(chǎng)費(fèi)用是1.5美元，相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的22美元可謂少得可憐。第五，不提供免費(fèi)食品，但銷售三明治和飲料，乘客需拿現(xiàn)金購買。第六，機(jī)組服務(wù)人員負(fù)責(zé)清潔和進(jìn)貨，瑞安的管理層，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)，輪流管理地勤和行李搬運(yùn)工作，減少機(jī)場(chǎng)地勤人員的花費(fèi)。第七，把機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)從代理商手中轉(zhuǎn)移到網(wǎng)站上來，不索要代理費(fèi)，也不需要中央預(yù)訂系統(tǒng)，并取消客機(jī)的商務(wù)艙，使機(jī)票票價(jià)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化。此外，瑞安航空極力保持直線化的管理結(jié)構(gòu)，減少官僚機(jī)構(gòu)和管理階層，并在財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行改革，采用績(jī)效獎(jiǎng)金制，鼓勵(lì)員工持有公司股票。

　　這樣嚴(yán)控成本，使瑞安公司最大限度地讓利于顧客，其票價(jià)比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜70%，成本比歐洲航空業(yè)平均成本低30%，平均每個(gè)員工運(yùn)送旅客的數(shù)量也高于平均水平40%，平均每名乘客每個(gè)航段只花費(fèi)53美元。

廉價(jià)航空公司的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)使傳統(tǒng)航空公司日子不好過，但雙方也在不斷融合借鑒，旅客選擇日趨多樣。

　　國際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2016年全球33%的航空乘客將集中在亞洲?？偛课挥诎拇罄麃喌膩喬娇罩行陌l(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，面對(duì)廉價(jià)航空公司的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)航空公司感到日子不好過。航空公司提供的客機(jī)座位數(shù)已經(jīng)占東南亞地區(qū)航線客機(jī)座位總數(shù)的一半。低成本航空運(yùn)輸在我國始自2002年8月菲律賓宿務(wù)太平洋航空公司開通的馬尼拉—廣州低成本航線。目前，中國市場(chǎng)已經(jīng)有亞洲航空、捷星航空等13家外國低成本航空公司。中國大陸唯一的一家低成本航空公司是春秋航空。

　　面對(duì)廉價(jià)航空公司的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)航空公司感到日子不好過。然而，正是在這種競(jìng)爭(zhēng)中，低成本航空與傳統(tǒng)航空不斷相互融合、彼此借鑒，在發(fā)展理念和經(jīng)營(yíng)模式上呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì)。

　　首先，低成本航空不斷創(chuàng)新，在經(jīng)營(yíng)模式方面呈現(xiàn)多樣化。隨著航空市場(chǎng)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，部分低成本航空公司充分利用積累的成本領(lǐng)???優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)方式上突破傳統(tǒng)做法，出現(xiàn)分化。在航線選擇上，逐漸向長(zhǎng)航線拓展。亞航成立亞洲長(zhǎng)途，使用寬體客機(jī)，主要運(yùn)營(yíng)航程4小時(shí)以上長(zhǎng)途航線。由點(diǎn)對(duì)點(diǎn)向樞紐延伸。基于收費(fèi)低、過站快的考慮，低成本航空一般選擇在二線機(jī)場(chǎng)起降，實(shí)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)。近年來，亞航、瑞安等逐漸突破傳統(tǒng)，選擇放棄二線機(jī)場(chǎng)進(jìn)入一線機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，通過搭建航線網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)量增長(zhǎng)獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本，有的實(shí)施地區(qū)性樞紐運(yùn)營(yíng)。隨著業(yè)務(wù)的拓展，在機(jī)型選擇上，有些不再局限于單一機(jī)型，通過機(jī)型組合提高運(yùn)行效率。

　　其次，低成本航空與傳統(tǒng)航空在相互借鑒中逐漸實(shí)現(xiàn)混合經(jīng)營(yíng)。與傳統(tǒng)航空相比，低成本航空追求服務(wù)簡(jiǎn)化、成本降低，充分利用創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)不斷推陳出新，有的將單一的經(jīng)濟(jì)艙布局調(diào)整為超級(jí)經(jīng)濟(jì)艙和經(jīng)濟(jì)艙兩艙，捷特藍(lán)為乘客提供免費(fèi)的直播電視節(jié)目，春秋航空則推出商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙。同時(shí)，傳統(tǒng)航空公司也在通過減少非必須的服務(wù)設(shè)法降低成本。如有的美國傳統(tǒng)航空公司已不再提供免費(fèi)行李托運(yùn)服務(wù)。在服務(wù)項(xiàng)目和成本降低上，低成本航空與傳統(tǒng)航空公司經(jīng)營(yíng)模式日漸趨同。

　　此外，低成本航空之間探索建立聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)合作共贏。近年來，低成本航空也在積極探索尋求合作，不僅在低成本航空公司之間采取類似航空聯(lián)盟的合作，也在探索低成本航空與傳統(tǒng)航空之間，通過代碼共享形式開展網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)，為旅客提供更多的選擇，實(shí)現(xiàn)航空資源的高效利用。